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“领导力”和“当领导”根本不是一回事儿

2018-04-14 来源:  浏览:    关键词:
某种意义上,“全球领导力”只是“领导力”的一种。例如,某国内知名企业在收购海外某公司之后,企业管理层与对方人员沟通合作时,就会明显面临全球领导力的挑战问题。而如果只是面对本乡本土的员工,相对来说,全球领导力的问题则不那么显性、显著,更多是普遍意义的领导力考验。加上“全球”二字,是一种更针对性、更具体的刻画,而非强调是更高级更精深的本领。
而全球胜任力(Global Competence),是指个人在国际与多元文化环境中有效学习、工作和与人相处的能力。2016年发布的《清华大学全球战略》,已经把培养学生的全球胜任力作为清华重要的人才培养目标。
培养全球胜任力,需要在认知、人际与个人层面进行多维度的学习与提升。与全球领导力相比,全球胜任力的概念更为宽泛,内涵更为丰富,甚至包含着一定程度的全球领导力在里面,但并不存在高下之分。不可以说,清华的A院系提出培养学生的全球胜任力,B院系提出要培养全球领导力,那么A院系就比B院系厉害、高明;这种比较,颇为滑稽。
​领导力是每一个人都要做的事
领导力是每一个人都要面对,也都能帮到所有人的事情(Leadership is everyone’s business)。在现实生活中,即使是一个小人物,都有机会发挥他的领导作用。比如,当几个人同时被困在电梯里,其中一个人站出来激励并组织其他人有效应对困境,他自然就成了这个时刻的领导者,并不需要哪个组织机构来任命他。在大学宿舍、社团组织包括家庭等许多情况中,这种领导力是十分必需的,因为大家不需要依赖一个权威或有头衔的领导,却很需要能够发挥自己所具有的领导力或者领导潜力的人。
大学校园,其实是锻炼提升领导力的绝佳场合,因为大学生活是平层结构,这里没有走向职场后的很多头衔、资源。要想做成点儿事儿,就经常需要靠各式各样的自觉或激发出来的领导力来实现突破。即便在尝试中犯了错,大家的包容度也比较高,所以大学阶段真的可以把提升领导力作为一个重要的目标。清华在历史上和当下都出了很多各行各业的“有为领导”(未见得是“有位领导”),不是因为清华早早就开了好多领导力的课程,而是清华提倡“双肩挑”,重视集体、各类社团、和社会实践,提供了培养领导力的极好土壤。不夸张地讲,清华那些课程表之外的生活、实践、挑战,才是最生动、最有效的领导力培养项目(Leadership Development Program)。
领导力并非四海通则而是充满情境性
领导力与人强相关,与社会、文化背景强相关,与时代强相关。从这点说,领导力也好、全球领导力也罢,都需要重视情境性的影响。全球领导力,并非放之全球而皆准,而恰恰要重视领导方式的“全球在地化”(Glocalize),而不是“美国化”,更不是强国化。
国内的同学,修习提升领导力,要与我国实际相结合,这并不是简单的事儿。某种意义上,即使只在国内,在地化的领导力也对不少人是个挑战;你能够胜任与学校里头的人打交道了,但你是否善于做普通民众、基层百姓的影响工作呢?要率领文化层次、价值取向与你或者“我们”长期所处并习以为常的人群不同的“他们”,这需要很多带有“全球领导力”色彩的本事。
情境性还要求领导力与变化的组织实践结合。以往的领导力概念在大型组织中研究总结的多,在商业组织案例里梳理的多,但是在如今各类组织实践快速迭代的情况下,领导力在代际上的变迁、对于新组织形式的进化,缺少提炼归纳,有些不接地气。
做领导力研究,要重视两个机遇与挑战:一个是“高手在民间”——很多富含实践智慧并被企业所接受给予许多咨询指导的专家,都并非出自院校或者学术界;另一个是“英雄出少年”——很多行业的领导者都相当年轻,以创业者为代表的领导者群体更是没有之前层级制组织的积习。
​领导者和追随者是动态变化的
有领导者,就自然会有被领导者。由于大家都不愿意成为被领导者,因此对“培养领导者”的提法是否容易产生抵触心理?在很多组织中都有十分优秀的“二把手”、“B角”,他们默默无闻的支撑着“一把手”,同时也具备很好的领导力。
有这样一个实验,一个人在沙滩上做一些奇怪的动作,唯有第二个人跟着效仿,后面才会有一大批人跟着做这些动作。如果没有第二个人跟进,便无法成后来的气候。这就说明这第二个人的重要性。如果没有这个追随者,第一个先行者就变不成领导者,而可能始终就是孤单的一个人、先烈、怪咖。不只是第二个人,还有第三个,以及更多追随者都发挥着重要的作用。
因此,很多情况下,人们其实是互为追随者和领导者。一个普通的(甚至少言寡语的)组织成员(路人乙)也可能会对居上位者的决定产生影响,对整个组织产生关键性的作用,即使这个员工当时也许尚未意识到。所以要动态地看待领导者和追随者的关系。在不同的情境下,家庭中的不同成员都可能是家庭中的领导者,发挥着他/她的那一份领导力,融合起来,才有和睦可持续的家庭和社会。
清华大批优秀的学生,经过培养后有更大机会在不同的组织中发挥比众人更大的作用,也该做出更大的贡献。这个过程中,不能靠单枪匹马,而都要有较为充分的领导作用的发挥、领导才能的施展。作为中国人的清华大学,作为走向全球顶尖之列的清华大学,定位自己的人才培养目标为“面向未来培养肩负使命、追求卓越的领导者”,是恰当和适宜的。校友中涌现出思想家(思想领导者)、科学家(学术领导者)、政治家(公共领域的领导者)、企业家(工商领域的领导者)等各行各业通过“领导自身、领导团队、领导组织”而推动改变与进步的清华人,是值得并可以期待的。
​领导力不能只考虑有效性
翻开领导力的教科书,看看许多研究领导力的论文,会发现“有效性”是其中衡量领导力的最主要的一个指标,常常又以组织绩效甚至是一些财务表现、业绩数据作为代表,这里面埋着一些隐患,很值得反思。多快好省地达到目的,能算是领导力的本质吗?有效性之外,是否遗漏、忽视了对于评价一个领导者而言十分重要的维度?
比如,道德维度。这不仅仅是指用来达到目的的手段是否经得起道德思考与评价,也还更看重领导者本身对于组织的道德氛围产生的至关重要的作用。你可能会说长期看,这些道德因素也都能划归到经济体现上或者最终的组织绩效上,但或许未必。也许道德维度本身该是第一性的,而不应该折算成效用尺度。以心去问“输了人心赢了天下又如何”的领导者的煎熬,绝不是一种矫情。
比如,意义维度。改造外部世界,或者说攻城掠地的疆域,是领导力的主流模型构建中的靶心;而探讨灵魂的安适(soulful),在意对自我本心的关照拂拭,与幸福愉悦有关的体验与状态,还远没有被发掘。从这个意义上来看,领导者是一个全人被切割为“职业人”这部分的单维度的角色;作为生活中的他,作为精神面的她,也是领导者的本体 。
《卓越领导之道》书系的总序中曾说,领导者是一个或者是一些人,让人更是人,让组织更向上,让社会更向前,让这些变化更有机地发生。所以不用“有效”,那太像是把领导力作为一种工具;更愿意用“卓越”,因为卓越更多元多样,而不像炫目浩荡的功绩那么狭隘。
(本文作者杨斌是清华大学经济管理学院教授。)

书名:《卓越领导之道》书系
出版社:浙江人民出版社
出版时间:2017年1月

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